Quando uma empresa começa a perder clientes, a reação costuma ser quase automática. O produto precisa melhorar. O preço está alto. O concorrente avançou. O atendimento falhou. A experiência do consumidor deixou a desejar.
Todas essas hipóteses são legítimas. Mas existe uma possibilidade muito menos discutida no mundo dos negócios: uma parcela dos clientes que aparecem nas estatísticas de churn talvez nunca tenha desejado deixar a empresa.
Segundo Daniel Pisano, Head de Investimentos da 87Labs e CGO da Payloop, eles simplesmente deixaram de pagar.
“A diferença parece pequena, mas muda completamente a forma como as empresas deveriam analisar suas estratégias de crescimento. Um cliente que cancela porque não está satisfeito representa um desafio de produto, preço ou experiência. Um cliente perdido porque o cartão expirou, a cobrança falhou, o boleto não foi pago ou ninguém realizou uma nova tentativa de cobrança representa outra coisa: ineficiência operacional.”, explica.
O problema é que, em muitas empresas, os dois clientes terminam na mesma planilha.
Um estudo interno realizado pela Payloop, recentemente, a partir das dores identificadas entre empresas de médio porte e do cruzamento com dados públicos de mercado, reforçou uma percepção que já vinha aparecendo na prática: os modelos de receita evoluíram mais rapidamente do que a infraestrutura financeira responsável por sustentá-los.
“As empresas criaram assinaturas, mensalidades, planos híbridos, cobrança por uso, períodos gratuitos, pacotes adicionais e diferentes formas de contratação”, diz Pisano. E completa que a operação comercial tornou-se mais sofisticada. A cobrança, nem sempre.
Em muitos casos, cartão, Pix e boleto continuam sendo administrados em sistemas diferentes. A conciliação depende de processos manuais. As tentativas de recuperação de pagamentos falhos não são automatizadas. O financeiro consegue identificar que existe uma diferença entre a receita prevista e o dinheiro que efetivamente entrou no caixa, mas não necessariamente sabe explicar onde essa receita foi perdida.
É nesse ambiente que surge um dos problemas mais subestimados das empresas de receita recorrente: o churn involuntário.
Dados de mercado compilados em nosso estudo indicam que as falhas de pagamento podem representar entre 20% e 40% do churn total em negócios de assinatura. Em outras palavras, de cada dez clientes perdidos, até quatro podem não ter tomado conscientemente a decisão de cancelar.
Isso deveria chamar a atenção de qualquer empresário.
Empresas investem fortunas para conquistar novos clientes. Gastam com marketing, equipes comerciais, mídia, Tecnologia e aquisição. Discutem obsessivamente o CAC, o custo de aquisição de clientes, e buscam melhorar as taxas de conversão em cada etapa do funil.
Mas, depois de conquistar o consumidor, ainda existem organizações que aceitam perder receita porque um cartão expirou e ninguém tentou realizar uma nova cobrança.
Há algo contraditório nessa lógica. Buscar crescimento sem corrigir as ineficiências da cobrança é como aumentar continuamente o volume de água colocado em um reservatório sem verificar o tamanho dos vazamentos.
“O problema torna-se ainda mais relevante à medida que a empresa cresce.
Em uma operação pequena, algumas cobranças não recuperadas podem parecer irrelevantes. Quando a empresa passa a administrar milhares de clientes e milhões de reais em receita recorrente, pequenas falhas percentuais começam a representar valores expressivos”, ressalta o empresário.
Mas existe um sinal ainda mais preocupante.Em empresas com processos financeiros pouco eficientes, o crescimento da base de clientes pode provocar uma situação aparentemente paradoxal: a margem por assinatura diminui à medida que o número de assinantes aumenta.
Isso acontece porque cada novo cliente traz consigo mais conciliação, mais exceções, mais cobranças, mais atendimento e mais processos manuais. Em vez de ganhar escala, a empresa acumula complexidade.
Quando uma companhia precisa contratar mais pessoas quase na mesma proporção em que aumenta sua base de clientes apenas para administrar a operação financeira, provavelmente existe um problema estrutural.
E esse problema tende a se tornar ainda mais importante com a transformação dos próprios modelos de negócios.
A inteligência artificial está acelerando uma mudança que poucas empresas parecem ter compreendido completamente. Produtos digitais começam a incorporar custos variáveis associados a tokens, créditos, processamento de dados e requisições de API.
Isso cria um novo desafio.Muitas empresas foram construídas sobre modelos relativamente simples de assinatura mensal. Agora, passam a oferecer produtos cujo custo de operação varia de acordo com o consumo de cada cliente.
“A pergunta é: como cobrar por essa nova realidade?
Mensalidade fixa? Consumo? Pacotes de créditos? Modelos híbridos? Franquias de utilização?
Não existe uma única resposta. Mas existe uma certeza: sistemas de cobrança desenvolvidos para uma economia baseada exclusivamente em mensalidades fixas terão dificuldades para acompanhar modelos de receita cada vez mais dinâmicos”, ressalta, mais uma vez, o empresário.
O avanço do Pix Automático acrescenta outro elemento a essa transformação. A possibilidade de combinar cartão, Pix e boleto dentro de uma mesma estratégia permite às empresas reduzir custos, ampliar alternativas de pagamento e aumentar a capacidade de recuperação de receitas.
A questão central, portanto, não é descobrir qual meio de pagamento vencerá essa disputa.
O futuro provavelmente será multimodal. O verdadeiro diferencial estará na capacidade das empresas de administrar diferentes meios de pagamento, diferentes modelos de precificação e diferentes estratégias de recuperação de receita dentro de uma infraestrutura integrada.
Durante muito tempo, as empresas trataram a cobrança como uma etapa administrativa que acontecia depois da venda.
Essa visão precisa mudar. Cobrança é produto. Cobrança é experiência do cliente. Cobrança é tecnologia. Cobrança é estratégia financeira.
E, cada vez mais, cobrança também é estratégia de crescimento.
Talvez, antes de investir o próximo milhão para conquistar novos clientes, algumas empresas devessem responder a uma pergunta muito mais simples:
Quantos clientes e quanto dinheiro estamos perdendo hoje apenas porque ainda não aprendemos a cobrar melhor?
