A recente recuperação extrajudicial de mais um grande grupo empresarial do Agronegócio brasileiro, especializado na comercialização de insumos agrícolas e com forte presença na região Sul, oferece um conjunto valioso de lições para o mercado.
Trata-se de um caso emblemático não apenas pelo valor das dívidas (R$ 2,2 bilhões), mas também pelo porte da operação (10.000 produtores rurais impactados, em cerca de 200 municípios) e pelo contraste entre crescimento acelerado e fragilidade organizacional, combinação que, quando mal administrada, costuma resultar em crises profundas.
O grupo cresceu apoiado em um ciclo favorável do agronegócio, com expansão do crédito, aumento da demanda por fertilizantes, defensivos e sementes e uma percepção generalizada de que o setor seria imune a choques mais severos. Esse contexto gerou uma falsa sensação de segurança que também atingiu muitos empresários rurais e diversas outras empresas do setor: a Serasa Experian informou que o 3º trimestre de 2025 registrou 628 pedidos de recuperação no agronegócio, contra 254 no 3º trimestre de 2024 (alta de 147%).
No caso em análise, o pedido de recuperação extrajudicial não surgiu de um evento isolado, mas da falta de gestão adequada e do acúmulo de decisões estratégicas equivocadas ao longo do tempo. Vejamos.
Primeira lição: encarecimento do crédito
O primeiro ponto que merece destaque é a dependência excessiva de crédito de curto prazo para financiar crescimento de longo prazo. A companhia expandiu sua operação apoiada em capital de giro caro, com vencimentos incompatíveis com o ciclo financeiro do produtor rural. Quando o custo do dinheiro subiu e o mercado de crédito se retraiu, a estrutura de financiamento mostrou-se insustentável.
Segunda lição: aumento da inadimplência
O segundo aprendizado está na má gestão do risco na concessão de crédito aos clientes. Em busca de volume e participação de mercado, a empresa ampliou prazos, flexibilizou garantias e concentrou exposição em determinados perfis de clientes. A inadimplência, quando veio, não foi apenas pontual; tornou-se sistêmica.
Em setores altamente cíclicos como o agro, uma política de crédito frouxa costuma cobrar seu preço em momentos de estresse. Se não houver controladoria com rotinas de provisão, critérios objetivos de corte e revisão periódica da carteira, o resultado aparece tarde demais, no pior momento do ciclo.
Terceira lição: precariedade dos controles e da gestão financeira
O terceiro ponto diz respeito à governança e ao controle financeiro. Crescer rápido exige sistemas, indicadores e disciplina de gestão ainda mais rigorosos. O caso revela sinais de fragilidade no acompanhamento do endividamento, na previsibilidade do fluxo de caixa e na capacidade de reação antecipada. Quem tem informação gerencial sólida chega à mesa negociando; quem não tem chega se explicando.
A recuperação extrajudicial, nesse sentido, não foi surpresa para quem observava os números com atenção, mas acabou sendo tardia como instrumento de correção.
Quarta lição: ausência de proteção aos impactos externos
O quarto aspecto é a exposição a choques externos, como variação cambial, volatilidade de preços de commodities e mudanças nas condições climáticas. Empresas do agro convivem com esses riscos diariamente, mas a diferença está em como se protegem deles. Falhas em políticas de hedge e na diversificação de receitas amplificaram os impactos negativos no caixa e no resultado operacional.
Quinta lição: falta de transparência e comunicação
Por fim, o quinto ponto envolve a comunicação e a relação com stakeholders. Em situações de estresse financeiro, transparência e diálogo com credores, fornecedores e parceiros são fundamentais, antes e durante a adoção das medidas necessárias. A deterioração da confiança costuma acelerar crises, reduzir alternativas de financiamento e multiplicar litígios no Judiciário.
A recuperação judicial (ou extrajudicial) é um instrumento legal, válido e importante de reorganização, mas a falta de estratégia reduz o espaço de negociação, afeta a confiança, aumenta os riscos e destrói valor. Por isso, um processo bem conduzido, com a apresentação de um calendário objetivo de comunicação (com fatos, marcos e compromissos verificáveis), construído com profissionais especializados em reestruturação, se mostra essencial e costuma valer mais do que qualquer promessa genérica.
Mais do que apontar culpados, o episódio serve de alerta. Em um ambiente de juros elevados, crédito seletivo e margens pressionadas, empresas que não revisarem seus modelos de financiamento, gestão de risco, controladoria e governança tendem a repetir a mesma trajetória.
O caso analisado ensina que crescimento, por si só, não é sinônimo de solidez. No agronegócio, setor estratégico, competitivo e cada vez mais financeiro, sobreviverá quem combinar expansão com disciplina, crédito com cautela e ambição com governança. Por MEISSON G.
