A escalada militar entre Irã, Israel e Estados Unidos não paralisa o mercado de fusões e aquisições. Ela reprecifica o risco e eleva o prêmio pago por previsibilidade. Em M&A, isso se traduz em decisões mais cautelosas, diligências mais profundas e estruturas mais protetivas. Para empresas bem-preparadas, o mercado não “fecha”: fica mais seletivo.
Em poucos dias, o conflito entrou em sua sexta jornada, com bombardeios intensificados, disrupção em cadeias de suprimento e companhias aéreas e ameaça direta ao Estreito de Hormuz, corredor por onde passa cerca de um quinto do fluxo global de petróleo e gás natural liquefeito.
No início de março, o Brent rondava US$ 80, ante US$ 66 em meados de fevereiro. Desde então, o preço rompeu US$ 100 e, nesta semana, chegou a superar US$ 110, com o Brent acima de US$ 113 e picos próximos de US$ 119 em um pregão. Cerca de 200 embarcações permaneceram fundeadas na região, segundo estimativas da Reuters com base em dados de rastreamento. Analistas do J.P. Morgan alertaram que, se a interrupção persistir, Iraque e Kuwait podem perder juntos 3,3 milhões de barris por dia até o oitavo dia. Em paralelo, a Reuters reportou estimativas de Goldman Sachs de que um choque temporário para US$ 100 poderia elevar a inflação global em cerca de 0,7 ponto percentual e é aí que o efeito chega ao valuation: via taxa de desconto, spreads e menor tolerância a incertezas.
O mecanismo é conhecido. Conflitos dessa natureza pressionam energia, elevam a volatilidade global, pioram a percepção de risco e reduzem a previsibilidade sobre inflação, juros, câmbio e crescimento. Quando esse conjunto se deteriora, o impacto em M&A aparece em três frentes: custo de capital mais alto, crédito mais seletivo e maior exigência sobre qualidade do ativo.
Na prática, o comprador não desaparece: muda de postura. Transações dependentes de alavancagem, janelas curtas ou premissas agressivas ficam mais sensíveis. Comitês de investimento pedem mais evidência. Financiadores exigem mais prêmio. Compradores estratégicos revisitam sinergias com mais conservadorismo. E o que antes se resolvia no preço passa a ser calibrado em estrutura: prazos, retenções, garantias, earnout e mecanismos de ajuste.
Nos mandatos que assessoramos, vimos esse efeito de forma direta. Um potencial comprador europeu teve prejuízo relevante após uma obra ser atingida pela guerra. Outro, com presença no Brasil, tem o headquarter em Israel. Em ambos os casos, o interesse não some mas tende a perder velocidade e exigir mais validação interna antes de aprovar alocação de capital.
Esse ponto é relevante porque o mercado brasileiro já vinha operando com mais disciplina. Segundo a TTR, o Brasil registrou 1.308 transações de M&A em 2025, em um ambiente mais racional do que o pico de 2021. No mesmo período, o inbound somou 414 deals e cerca de R$ 112 bilhões, sinalizando que o capital estrangeiro voltou e é representativo no total de transações locais.
Em momentos de maior ruído global, esse capital tende a se concentrar nos ativos com melhor relação risco/retorno – o que, em M&A, normalmente significa governança, previsibilidade, indicadores consistentes e capacidade de sustentar diligência sem fricção. A guerra não muda a lógica central do mercado; acelera a separação entre ativos premium e ativos que dependem de narrativa para compensar fragilidades operacionais.
O impacto também não é uniforme entre tipos de transação. Em geral, o cross-border sente primeiro: o comprador estrangeiro tem mais alternativas de alocação, maior sensibilidade a risco macro e mais facilidade para postergar decisões em emergentes. Já o comprador estratégico local, quando enxerga racional industrial claro, pode seguir ativo com postura mais prudente. O mercado não fecha; fica mais exigente. E, nesse cenário, a diferença entre um processo competitivo e um processo morno costuma estar menos no “setor” e mais no nível de preparação do vendedor.
Para o empresário brasileiro, a consequência é prática: em períodos de tensão geopolítica, a negociação migra de “quanto vale” para “quanto disso é verificável”. Quem chega ao mercado com números consistentes, governança, data room organizado e narrativa objetiva tende a preservar competição e reduzir desconto. Quem chega menos preparado tende a enfrentar diligências mais longas, mais fadiga no processo e maior pressão por mecanismos de proteção.
O debate correto, portanto, não é se a guerra acaba com as possibilidades de M&A. Ela torna parte dos compradores mais sensível a preço, termos e timing. Se o conflito for curto e contido, o impacto tende a se traduzir em volatilidade e postura temporariamente mais defensiva. Se for prolongado, com efeito persistente sobre energia, inflação e percepção de risco, o mercado tende a ficar mais cauteloso.
No fim, o ponto é simples: a guerra não elimina transações, eleva a régua. E isso tem um lado construtivo. Em ambientes assim, empresas com fundamentos sólidos e bom preparo se destacam mais. O melhor antídoto contra volatilidade é reduzir risco percebido: qualidade da informação, governança, previsibilidade e uma estrutura de transação que faça o deal “passar” no comitê do comprador. A janela abre para quem está pronto.
