Especialista em gerenciamento de projetos, Jéssica Passos aponta como decisões guiadas pela urgência elevam custos, desorganizam equipes e reduzem a qualidade das entregas
A pressão por prazos cada vez mais curtos se tornou rotina em diferentes setores, especialmente em obras e projetos complexos. No entanto, o problema não está necessariamente no tempo reduzido, mas na forma como ele é definido. Quando o cronograma deixa de ser planejado e passa a ser imposto sem conexão com a capacidade real de execução, os impactos começam a aparecer em cadeia.
Segundo a especialista em gerenciamento de projetos da Safegold, Jéssica Passos, esse é o ponto em que o prazo deixa de ser um guia e passa a distorcer decisões. “O time começa a agir pela urgência, não pela estrutura necessária para entregar bem. A qualidade começa a cair, o alinhamento se perde e a eficiência vai junto”, afirma.
Efeito contrário
A tentativa de “ganhar tempo” também costuma produzir o efeito contrário. Ao cortar etapas essenciais, principalmente o planejamento, o projeto inicia com lacunas que só se revelam durante a execução. “Planejamento não é formalidade. É onde o escopo ganha clareza e as expectativas se alinham. Sem isso, o que parece economia de tempo vira retrabalho e aumento de custo”, explica.
Esse efeito segue uma lógica conhecida no setor: quanto mais tarde um problema é identificado, mais caro ele se torna. Erros que poderiam ser corrigidos no início acabam exigindo mais horas de trabalho, substituição de materiais e ajustes sucessivos ao longo do projeto.
Outro ponto crítico está na definição de escopo. Quando não está claro o que deve ser entregue, abre-se espaço para interpretações divergentes. “Ambiguidade em projeto vira desalinhamento. Cada parte segue sua própria leitura, e o resultado são mudanças frequentes, conflitos e entregas que não correspondem ao esperado”, diz Jéssica.
Na prática, esse cenário se conecta ao chamado “triângulo das restrições”, que envolve prazo, custo e escopo. Alterar um desses elementos sem ajustar os demais compromete o equilíbrio do projeto. “Quando o prazo é encurtado sem rever escopo ou estrutura, a pressão recai sobre custo e qualidade. O impacto sempre aparece em algum lugar”, destaca.
A escolha de fornecedores também ganha peso em cenários de alta pressão. A pressa pode levar à contratação de quem promete rapidez, mas não necessariamente consistência. “Fornecedor não deve ser avaliado só pelo prazo. Histórico de entrega, qualidade técnica e capacidade de integração são fundamentais para reduzir riscos”, pontua.
Retrabalho e desalinhamento
Decisões tomadas no calor da urgência tendem a agravar ainda mais o cenário. Sem tempo para análise e alinhamento, as equipes passam a atuar com informações incompletas, o que gera retrabalho e desalinhamento. “Quando tudo vira prioridade, nada é priorizado de verdade. A operação entra em modo reativo”, observa a especialista.
A ausência de uma gestão de integração reforça esse descompasso. Sem alguém responsável por conectar as frentes do projeto, cada área segue sua própria lógica, comprometendo a coerência da execução. “A integração organiza decisões, centraliza informações e mantém o projeto alinhado. Sem isso, ele passa a reagir ao invés de ser conduzido”, afirma.
Há sinais claros de quando um projeto deixa de ser gerenciado e passa a ser apenas “empurrado”. Falta de respostas, decisões improvisadas e um ambiente onde tudo é urgente indicam a perda de controle. “Nesse estágio, o time atua apagando incêndios, e o gestor passa a lidar apenas com o problema do dia”, resume.
Pequenos erros
Muitas vezes, os impactos só ganham visibilidade quando chegam ao financeiro. Mas, segundo Jéssica, o problema começa muito antes. “Os primeiros sinais aparecem na operação: falhas de comunicação, decisões rápidas e pequenos erros que vão se acumulando. Quando chega ao custo, já é tarde”.
Para evitar esse ciclo, a especialista aponta práticas essenciais: definição clara de escopo, prazos realistas, planejamento estruturado e acompanhamento constante. A gestão de riscos e a integração entre equipes também são determinantes para manter a previsibilidade.
No fim, a principal mudança é de postura. “Pensar antes de executar, validar antes de seguir e não deixar a urgência assumir o controle. Isso não torna o projeto mais lento. Evita que ele fique mais caro e mais demorado depois”, conclui.
Exemplo mais que prático
Jéssica ilustra o problema recorrente na gestão de projetosm que é a tentativa de economizar tempo que acaba elevando custos, com a reforma da mansão de Maíra Cardi e Thiago Nigro, que ganhou repercussão nas redes. “Sem restrição financeira relevante, a obra foi marcada por forte pressão por prazo, o que influenciou inclusive a escolha de fornecedores com base na promessa de rapidez”, acentua
Ela detalha que na prática, os prazos não foram cumpridos e o projeto passou a refletir falhas típicas de planejamento. A aceleração comprometeu a definição de escopo, reduziu etapas essenciais e enfraqueceu o alinhamento entre as partes. O que inicialmente parecia eficiência se transformou em retrabalho e desorganização.
A lógica do “depois a gente ajusta” reforçou esse cenário, com decisões tomadas na urgência e sem critérios claros. Em projetos, erros no início não ficam isolados, eles se acumulam ao longo da execução e ampliam os impactos negativos.
