Os investimentos em publicidade digital no Brasil alcançaram R$ 42,7 bilhões em 2025, alta de 12,7% em relação ao ano anterior, segundo o Digital Adspend 2026, do IAB Brasil em parceria com a Kantar Ibope Media. Ao mesmo tempo em que as empresas aumentam os recursos destinados à conquista de consumidores, cresce a preocupação com o que acontece depois da contratação.
Uma pesquisa global da Qualtrics aponta que uma em cada duas experiências ruins leva o consumidor a reduzir os gastos com uma empresa. Nesse cenário, estratégias de Customer Success ganham espaço ao acompanhar a jornada do cliente após a venda, buscando garantir o uso adequado dos produtos ou serviços, identificar problemas e reduzir o chamado churn, indicador que mede a perda de clientes ou o cancelamento de contratos.
Para Robson Araújo, CEO da SmartSolve e especialista em crescimento empresarial, muitas empresas ainda concentram esforços na aquisição de novos contratos e dedicam menos atenção à manutenção da carteira.
“Há negócios aumentando o investimento em marketing e vendas todos os meses sem entender por que parte da carteira está indo embora. Customer Success deixa de ser apenas atendimento quando passa a antecipar riscos, proteger faturamento e identificar oportunidades de expansão”, afirma.
A insatisfação também nem sempre é comunicada diretamente às empresas. De acordo com o Consumer Experience Trends 2026, da Qualtrics, apenas três em cada dez consumidores informam à companhia quando enfrentam algum problema. Com isso, observar somente reclamações formais pode fazer com que sinais de desgaste sejam identificados tarde demais.
Customer Success busca antecipar o cancelamento
O acompanhamento da jornada do consumidor após a venda pode envolver indicadores como churn, taxa de renovação, utilização do serviço, frequência de contato, expansão dos contratos e motivos de cancelamento.
A proposta é identificar mudanças de comportamento antes que elas resultem na perda do cliente.
“Quando o primeiro sinal do problema é a decisão de sair, a capacidade de reação já ficou menor. A retenção depende de identificar mudanças de comportamento antes que elas se transformem em perda financeira”, explica Araújo.
O impacto da retenção também aparece nos resultados da área comercial. Empresas com alta rotatividade de clientes precisam conquistar novos contratos continuamente apenas para manter o nível de faturamento. Nesse cenário, o crescimento do número de vendas pode não representar expansão efetiva da base.
Programas de assinatura ganham espaço
A preocupação com a permanência dos consumidores também influencia estratégias de grandes empresas. Em agosto de 2026, a Reuters informou que a Delivery Hero ampliou a aposta em programas de assinatura para aumentar a frequência de compras e fortalecer a relação com os clientes diante da concorrência no setor de entregas.
Na Coreia do Sul, aproximadamente metade dos clientes da companhia já participava desses programas. Na Arábia Saudita, o percentual chegava a cerca de 60%. O modelo busca estimular pedidos recorrentes e ampliar a frequência de consumo.
A estratégia mostra como empresas vêm tentando trabalhar não apenas a aquisição, mas também a permanência dos consumidores. Quando uma parcela significativa da carteira é perdida, novos investimentos em marketing e vendas podem acabar sendo utilizados principalmente para repor os contratos encerrados.
“Quando a empresa conquista clientes apenas para substituir quem está saindo, parte da venda nova deixa de representar crescimento. Antes de aumentar novamente o investimento comercial, é preciso entender por que a base não permanece”, afirma Araújo.
Retenção passa a fazer parte da estratégia de crescimento
A aplicação dos conceitos de Customer Success não depende necessariamente da criação de programas de assinatura. Empresas de serviços podem adotar medidas como acompanhamento periódico dos resultados, revisão das entregas, análise das causas de cancelamento, antecipação de demandas e identificação de novas necessidades dos clientes.
Para Araújo, o principal desafio é deixar de considerar a venda como o encerramento da relação comercial.
“Crescer não deveria significar recomeçar todos os meses a busca por contratos. É preciso saber o que mantém o cliente próximo, o que ameaça essa relação e onde existe espaço para ampliar a entrega”, ressalta.
Ao integrar marketing, vendas, experiência do consumidor e relacionamento pós-venda, as empresas passam a acompanhar não apenas quantos contratos são conquistados, mas também quanto tempo os clientes permanecem e quanto valor geram durante a relação.
Essa mudança permite distinguir o crescimento efetivo de uma operação comercial que precisa constantemente repor os clientes perdidos.
